行慎致远：供应战略制定

课程背景：

企业之间竞争的日趋激化，不仅体现在参与竞争的企业越来越多，更重要的是竞争的程度越来越深。这种竞争程度上的变化既反映在多样化经营(即外延上)；又反映在企业运作中的高技术、高效率(即内涵上)。

在这一背景下，企业竞争将在理念竞争、管理竞争、创新竞争、服务竞争、人才竞争，资讯竞争、渠道竞争、科技竞争、顾客竞争等各个层面全方位展开。企业如何根据自身特点，制定供应战略规划，适时、有效地开展供应工作，已成为企业谋求长远发展的重大课题。

课程收益：

● 供应战略的组成要素

● 供应定位模型

● 供应商感知模型

● 供应方-采购方关系连续图谱

● 结合供应定位模型和供应商感知模型

● 日常品项的供应战略制定

● 杠杠品项的供应战略制定

● 瓶颈品项的供应战略制定

● 关键品项的供应战略制定

● 大宗商品供应战略制定

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：企业中的采购各级从业人员；采购工作经历一年以上；

课程方式：讲师讲授+案例分析+情景模拟+实操演练

课程大纲

第一讲：供应战略的组成要素

1. 供应细分市场的识别与数量

2. 供应商的数量

3. 同某采购品项供应商的关系类型

4. 为保持这种关系而采用的合同类型

5. 需要执行的采购战略

第二讲：供应战略的结构

1. 供应战略与企业战略的联系

公司战略，采购与供应目标，采购与供应战略

举例：供应目标举例

2. 供应定位模型

1）供应定位模型的含义

a该品项的年度支出水平

b供应品项的影响、机会与风险

c使用供应定位模型的两个目的

目的一：指导企业确订每项工作的优先级

目的二：指导企业制订供应战略

2）将供应定位模型划分为四个象限

a常规象限的特征

b杠杆象限的特征

c瓶颈象限的特征

d关键象限的特征

3）理解定位的含义

4）改善企业供应品项的位置

3. 从单个还是多个细分市场采购

第三讲：供应方-采购方关系和合同类型

采购战略的一个重要的组成部分：供应方-采购方关系，以下简述：关系，合同类型:以下简称合同

一、供应方——采购方关系

二、现货采购

三、定期采购

四、无定额合同

五、定额合同

六、伙伴关系

1. 伙伴关系的含义

1）重要的原因

a提高整个供应链的效率和增强竞争力

b通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本

c减低供应风险

d合作开发产品

2）成功伙伴关系的特点

a互相依存

b高度的信任感

c双方组织不同级别的高度互动

d高度的信息共享

e关注成本而非价格

f组建联合团队

g为维护关系而投资立

2. 发展伙伴关系

1）开始意识到建立伙伴关系的需要

2）形成伙伴关系的概念

3）寻求伙伴关系

a确定选择标准

b寻找合作伙伴候选人

c选择决策阶段

4）确认伙伴关系

a正式化

b确定绩效考核方法

c引入反馈机制保证关系的延续

5）实施和管理伙伴关系

a对伙伴关系的评估

b终止伙伴关系

3. 判断伙伴关系是否正在发挥作用的六个方面

1）遵守约定

2）业务合作

3）伙伴间的协作

4）组织结构上的兼容性和风格

5）权利失衡

6）战略合作的程度

4. 伙伴关系失败的原因

1）买方未能调整好自己的心态

2）缺乏足够的相互依赖性

3）某一方的关键任务被替换

4）低估建立关系需要的投入

5）关系太松散

七、合资企业

八、内部供应

九、供应商感知和企业议价地位对供应战略的影响

1. 供应商的感知模型

1）维持象限

2）盘剥象限

3）发展象限

4）核心象限

2. 对供应商关系的影响

3. 反向营销

4. 转换成本和供应商开发之间的权衡

5. 供应商感知模型同供应定位模型的结合

第四讲：日常品项的供应战略

一、供应商数量和关系的类型

1. 供应商数量

2. 关系

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 日常品项总体运营战略

1）流程重组

2）流程自动化

3）取消检验

4）无定额采购合同的责任授权

5）使用采购卡

6）电子商务

2. 日常品项的特定运营战略

1）保持库存

2）合并账单

3）电子商务

4）客户经理

3. 何时使用特定运营战略

4. 哪些运营战略不合适

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 合适的供应商的特征

2. 采购人员特征

五、一次性采购或零星采购

演练：学员分享日常品项的供应战略

第五讲：杠杠品项的供应战略

一、转换成本的影响

1. 转换成本的含义

2. 转换成本如何影响供应战略

3. 转换成本非常高的情况

二、供应商报价变化的影响

1. 价格变化程度低

2. 价格变化程度高

三、运营战略的选择

1. 杠杠品项的运营战略

1）电子商务

2）参照行业标杆标准

3）需求预测

4）流程重组和自动化预测

5）采购卡

6）无定额合同的采购授权

7）合并账单

8）商品检验

9）客户经理

2. 何时使用特定运营战略

1）必须实现的供应目标

2）了解特定运营战略的使用

3. 何种运营战略是不适用的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 期望的供应商特征

2. 采购人员的特征

五、对弱势议价地位的影响

六、一次性采购或零星采购

演练：学员分享杠杠品项的供应战略

第六讲：瓶颈品项的供应战略

一、供应商数量和供应商关系的类型

1. 供应商数量

2. 供应商关系

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 相关运营战略

1）需求雨泽和需求规格的早期发布

2）保持库存

3）质量方案

4）指定一名供应商客户经理

5）业务流程重组/电子商务

2. 何时使用特定运营战略

3. 何种运营战略是不合适的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 合适的供应商的特征

2. 采购人员的特征

五、一次性采购或零星采购

演练：学员分享瓶颈品项的供应战略

第七讲：关键品项的供应战略

一、供应商数量和供应商关系的类型

二、合同的类型

三、运营战略的选择

1. 关键品项的运营战略

1）实现价值分析/价值工程

2）双方的流程再造和优化

3）需求预测

4）产品规格信息的阶段性发布

5）企业间的学习和沟通战略

6）获得供应商的专业技能和创新

7）保障将来低成本和可获得性

8）质量保证

9）供应商开发

10）供应商客户经理

11）建立所有权总成本模型

12）应急计划

13）保持库存

14）供应商的现场支持和培训

2. 何时使用特定运行战略

3. 何种运营战略是不合适的

四、对供应商和采购人员类型的影响

1. 理想供应商的特征

2. 采购人员的特征

五、供应战略的例外情况

1. 企业的业务对供应商不具吸引力

2. 供应商不愿意同采购企业建立伙伴关系

3. 供应商过分依赖于采购企业

4. 无法预测的供应市场领导者

5. 合资企业和后向一体化

六、一次性采购或零星采购

演练：学员分享关键品项的供应战略

第八讲：特殊战略：大宗商品的采购战略

一、在知名交易所采购商品

选择1：仅为满足立即需求的现货采购

选择2：进行价格投机

案例：Clunk 有限责任公司-价格投机

选择3：通过购买元气合约进行套期保值

案例：Clunk 有限责任公司-买远期

选择4：更复杂的套期保值交易

案例：Clunk 有限公司更多套期保值交易

选择5：看涨期权

何时使用何种特定方法

二、其他需要考虑的因素

1. 直接从生产者处购买

2. 从当地市场购买