情境领导力

课程背景：

• 领导力的作用体现在组织的每一个层面，因此传统的等级金字塔被颠覆了，与客户有着紧密接触的人们被赋予决策的权力。今天的领导者更象是教练、合作伙伴或导师，指导和支持着员工的工作，而不是简单地命令或分配任务。 领导的定义不是你对员工做了什么，而是你和员工一起做什么。
• “情境领导”模式是根据情境的不同，通过对员工完成任务的能力和意愿进行判断，使领导者能够适时地调整自己的领导风格，达到实施影响的最佳效果，从而带领员工取得良好的工作绩效，提高下属的满意度，并实现团队成长。
• “情境领导”不仅是一种先进的领导模式，更是一种非常实用的工具与技能。全球有上千家企业和超过两千万的职业经理人参加了这一培训。GE、EMERSON、IBM、可口可乐、亚马逊、微软、通用汽车、苹果等知名企业更将其视为高级经理人员的常年必修课。




课程收益：

• ● 调动所有员工的积极性，实现个人目标、团队目标和组织目标
• ● 建立有效的沟通平台，促进员工和经理间“一对一”的伙伴式沟通
• ● 建立一种共同的语言和行动准则
• ● 增强改善个人和组织绩效的愿望，并付诸于具体的行动
• ● 提高管理人员的能力，使他们擅长进行工作指示、目标制定、教练辅导、绩效评估、积极聆听、有效反馈和积极主动解决问题、降低员工流失率和旷工率、提高员工保留率、全方位提升工作满意度和团队士气




课程时间：2天 6小时/天

课程对象：需要带领下属激发潜能、从优秀走向卓越的各层级管理者

课程形式：在培训过程中，学员通过以下形式充分将所学的工具和方法落地：

案例研讨，以大量实际案例分析进行“仿真式”学习

小组活动，以学习小组的形式进行“工作坊”式分享

情境模拟，与学员角色扮演，现场进行“演练场”式互动

心得分享，以“分享墙”形式随时记录心得收获




工具模型：




测评工具	自我领导风格、管理的灵活性和有效性
诊断工具	员工成熟度四阶段模型
匹配工具	指导行为、支持行为、四种领导风格、督导不足、督导过度
沟通工具	聆听、提问、反馈







课程大纲

• 测评：在开始培训前，你需要完成情境领导力的测评，这个测评包括了20个典型的工作情境，你需要从每一个情境所对应的四种领导行为中，选出一个你最有可能采取的行为。
• 测评报告：通过20个的情境的测评，可以了解你的领导行为灵活性，领导行为有效性，主要领导方式、次要领导方式及需要发展的领导方式。




第一讲：关于情境领导

一、河流给领导力带来的启示

1. 要有清晰的目标

2. 要具有灵活性

3. 要静下来思考和反省

• 二、成功领导和有效领导之间的区别
• 三、为什么没有“最佳风格”的领导力
• 四、影响领导力的3个变量：
• 1. 领导者
• 2. 被领导者
• 3. 情境
• 五、情境领导的3个观念
• 1. 我们的下属都是希望并且能够得到发展
• 2. 我们和下属之间是伙伴关系
• 3. 我们和下属必须进行沟通
• 六、情境领导的3项核心技能
• 1. 诊断员工的工作独立性水平
• 2. 采取灵活且有效的领导方式
• 3. 建立上下级伙伴关系




第二讲：诊断工作独立性水平

一、工作独立性水平

案例分析：完成目标的两个要素（能力与意愿）

1. 优秀员工成长的四个阶段

2. 独立性水平的判定办法及工具

3. 四个阶段的动态关系

二、不同阶段时的工作表现及心理需求

1. 不同阶段时的工作表现

2. 不同阶段的员工需要不同的领导方式

3. 培育下属的本质：让员工发展到第四阶段并且保持在第四阶段




第三讲：匹配最佳的领导方式

• 一、不同阶段的不同领导方式

1. 指导行为和支持行为指导行为提升能力，支持行为提升意愿

2. 常用的7项指导行为和7项支持行为

1）4种领导风格（指挥型，辅导型，支持型，授权型）

• 演练1：四种领导风格的不同表现

演练2：灵活且有效的使用四种领导风格

• 二、授权不足与授权过度

1. 上级的领导方式与员工独立性水的关系

2. 上级的领导方式对下级能力和意愿的影响

3. 避免授权不足（一抓就紧）和授权过度（一放就松）

• 三、意识的转变

1. 从单一的领导方式转变为熟练使用四种领导方式

2. 从自己完成工作目标到通过下属完成工作目标

3. 最好的领导：使你成为被下属所需要的领导




第四讲：沟通建立伙伴关系

一、敏锐区分

沟通的过程就是不断区分的过程

1. 区分事实与观点

2. 区分目标与问题

3. 区分行为与动机

二、深度倾听

要点：克服倾听的障碍

1. 肢体语言的重要性

2. 复述与归纳技巧

3. 同理与共情技巧

三、有力提问

1. 提问的立场：批判性与启发性

2. 提问的方向：带领与探索

3. 提问的五个角度

4. 聚焦目标正向思考

四、高效反馈

1. 反馈的目的

2. 正向反馈的五个原则

3. 正面与改善型反馈的步骤

4. 乔哈里窗口与自我披露

• 五、面谈辅导

1. 面谈时机的选择

2. 面谈的原则与策略

3. 辅导的有效行为和无效行为

练习：辅导者、下属、观察员




第五讲：解读

这个讲将对学员的测评结果进行解读，学员将通过具体的分数，了解自己在日常的管理工作中四种领导型态（指挥、辅导、支持、授权）使用的灵活性和有效性。了解自己的主要领导型态、次要领导型态、需要发展的领导型态。了解自己倾向于对下属督导过度还是督导不足，通常是在下属的哪些发展阶段。




收尾：从知道到做到

• 为了把所学技能运用到实际工作中去，进而成为一个灵活且有效的情境领导者，你要明确关键行动，并且制定一个行动计划。你也将熟悉情境领导工具箱中的工具，以帮助你把所学技能运用到实际工作中去。