TWI- 一线管理者的管理技能训练

课程背景：

TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练，精益生产的基础，企业实现持续改善文化的秘诀。起源于20世纪20年代的英国，二战期间被美国军方采用，1950年TWI首次日本，率先在丰田，日产，东芝，三菱等企业全面展开。至今在日本已有超过1200万名现场管理者接受了TWI培训。如今，TWI已经成为日、欧、美、韩、台等各国及地区公认的一线管理者有效的技能训练课程。

丰田公司从20世纪50年代引进TWI培训体系以来，距今已经60多年了，现如今，他们仍然在原汁原味的使用者，仍然做为公司人才培养的一个重要体系。从某种意义上来讲：

丰田之所以能成为世界制造业的标兵，是和TWI有着不可分割的关系的。

本课程依据日产训原版教材和原版教学方法，学员能学习到国外版权课程内容，同时确保企业一线管理者学习后能速度提升现场管理、现场标准推进、现场改善的能力。

本课程被无数外企及经常接受培训的企业的学员评价为：最实用、最有价值的一门课程！

课程收益：

▲ 掌握改善工作中的人际关系四阶段法

▲ 掌握有效教导下属工作技能的四阶段法

▲ 掌握进行现场的工作改善的四阶段法

▲ 掌握提高生产效率的具体工具（动作分析、流程分析等IE手法工具）

▲ 掌握做好工作安全的四阶段法

▲ 掌握标准化的工作方法

课程特色：

● 全世界唯一一门近八十年内容未曾作改变的课程

● 课程教学绝对的标准化、定型化（有国际通用教材、30人以内采用国际通用板书教学法）

● 本课程主要以大量练习为主、让学员在练习过程掌握知识技能

● 课程知识点最后归结一张四阶段法的卡片，便于工作上随用随看

课程时间：2天，7小时/天

课程对象：车间主任、班组长、品质管理、统计人员、储备干部等管理人员

课程方式：课程讲授30%，实操练习70%

课程特色：本课程是一门以练为主的课程、不是听的课程，如按标准二天学习后可获证书

表单与工具：《训练预定计划表》、《作业分解表》《现场问题解决案例整理表》、《解决与人相关问题的练习表格》《作业改善计划表》等

课程模型：

课程大纲

第一讲：一线管理者职责与日常工作要求

一、一线管理者的责任与任务

二、一线管理者必备的5个工作技能

1. 工作的知识

2. 职责的知识

3. 指导的技能

4. 改善的技能

5．待人的技能

第二讲：TWI介绍

一、TWI定义介绍

1. TWI（Training Within Industry）一线管理者技能训练含义

2. TWI两大基本理念

二、TWI发展史介绍

1. 美国形成过程

2. 日本发展过程

3. 中国目前情况

三、TWI模块介绍

1. 工作教导（JI）

2. 工作改善（JM）

3. 工作关系（JR）

4. 工作安全（JS）

第三讲：工作教导（JI）与部属培训

一、不完善的指导方法

1. 只是说给员工听

2. 只是做给员工看

二、工作教导的四阶段法

第一阶段：学习准备

1）使学习者轻松愉快

2）告诉他将做何种工作

3）了解他对这项工作的认识程度

4）激发他对这项工作的兴趣

5）使他进入正确的学习位置

第二阶段：传授工作

1）将主要步骤一步步地说明示范

2）明确强调要点

3）清楚、耐心地指导，说明要点的理由

4）注意不要超过TA的理解能力

第三阶段：尝试练习

1）连贯性做完，让TA分享，教导者辅导

2）让TA一边做一边说步骤、要点

3）教导者说步骤和要点，TA边做边说理由

第四阶段：效果追踪

1）请他开始工作

2）制定协助他的人

3）常常检查

4）鼓励发问

5）逐渐减少指导

现场教学与练习：运用教学四阶段法教会下属学会打灯火结

三、制作【作业分解表】

1. 抄写【打灯头节作业分解表】

2. 作业分解表与作业指导书区别

3、掌握作业分解表前的三个关键：主要步骤、步骤要点、要点的理由编写方法

3、掌握作业分解表编写六个要点

现场练习：写出水龙头的作业分解表并两两一组练习教三练四

四、制作【训练预定计划表】

1. 制作【训练预定计划表】目的

2. 掌握【训练预定计划表】七大步骤

现场练习：根据实际自身班组情况写一份【训练预定计划表】

第四讲：工作关系（JR）与部属关系

一、一线管理者常常会遇到7种类型员工

1. 没有任何工作经验的新人

2. 有工作经验但工作性质不同

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

案例分析：张明的故事

二、建立良好人际关系的四要诀

要诀一：要告诉下属工作情形如何

1）明确下属应如何去做

2）指导下属如何做得更好

要诀二：表现好时及时表扬

1）注意发现与平时不同的出色表现

2）应能趁热打铁，激励下属继续努力

要诀三：对下属有影响的变动，要事先告知

1）应该尽量说明变动的原因

2）设法使下属接受变动

要诀四：充分发挥下属的能力

1）积极挖掘下属的潜在能力

2）绝不妨碍下属的发展前途

案例分析：张强的故事

三、工作现场问题的解决方法

1. 工作现场问题的解决方法的课题

2. 四阶段法

第1阶段：掌握事实

第2阶段：慎思决定

第3阶段：采取措施

第4阶段：确认结果

四、问题的类型及把握时机

1. 预想到的

2. 感觉到的

3. 找上门的

4. 跳进去的

案例分析：女领班的故事

五、掌握想法与心情的方法

1. 不要与他争论

2. 使他表明心事

3. 不要打断说话

4. 不要过早结论

5. 不要独占说话

6. 做个好的听众

现场练习：现场问题解决案例整理表

第五讲：工作改善（JM）的方法

一、什么是现场改善

1. 生产现场常见的问题

2. 改善的目标

3. PDCA与SDCA双循环

4. 理解现场改善

5. 改善的10条灵魂

二、工作改善的四阶段法

案例分析：生产无线电屏蔽板的改善前后差异分析

第1阶段：分解作业

1）把现在方法的全部细节毫无遗漏地详细记录下来

2）工作改善的作业细节应尽可能避免直接描述目的，而是要描述达到目的的过程，

第2阶段：自问细节

1）进行5W1H自问

2）同时对下列9个项目进行自问

材料、机器、设备、工具、设计、配置、动作、安全、整理整顿

第3阶段：构思新法

1）去除不必要的细节

2）尽可能合并细节

3）按照好的顺序重组细节

4）简化必要的细节

第4阶段：实施新法

1）使上司接受新方法

2）使部属接受新方法

3）取得有关安全、品质、产量、成本的相关人员的最后的许可

4）把新方法付诸于工作，用到下次改善成功为止

5）承认别人的功绩

三、制作【作业分解表】

现场练习：包装搬运的改善

1. 抄写【生产无线电屏蔽板作业分解表】

2. 根据包装搬运路线描述每一个步骤

3、运用5W2H自问法进行识别

4、进行ECRS：去除、合并、重组、简化

四、制作【作业改善计划表】

1. 制作【作业改善计划表】目的

2. 掌握【作业改善计划表】七大步骤

现场练习：根据实际自身班组情况写一份【作业改善计划表】

第六讲：工作安全（JS）的方法

一、安全的定义、事故分析、灾害事故研讨

工作安全是指：将间接原因，直接原因(人的不安全行为·物的不安全状态状态）与事故·灾害之间的连锁切断。达到预防事故-灾害，消除安全隐患的安全作业技能

1. 损失发生原因、来源与控制实例研讨

2. 事故原因类型分析与记录统计使用

3. 安全三原则：整理整顿 维护点检 标准作业

案例分析：包装室的故事-剖析事故·灾害形成的原因 （切断灾害连锁）

二、灾害原因类型与防止实例研讨

1. 灾害的工作环境研讨

2. 事故防止的必要

3. 灾害的原因事例分析

案例分析：剥线器的故事-现场问题主题偏离造成的事故 （物的问题）

三、工作安全的四阶段法

1. 查明原因

2. 慎思决定

3. 实施对策

4. 检查结果

案例分析：组织变更故事-引导员工积极向上使其自我反省 （人的问题）

四、安全问题分析练习

1. 事实描述

2. 间接原因

3、直接原因

4、事故描述

5、灾害总结

案例分析：冲压机的故事-紧急异常状态处理的思考方法 （综合实战）

课程作业与跟踪（以下作业十五天完成）

作业一：一份作业分解表

作业二：一份作业改善分解表

作业三：一份现场问题解决案例整理表

以上作业由企业快寄至老师家中，老师负责免费批改与点评！