统合综效金牌班组长的五项修炼

课程背景：

在大环境下，2015年初，中国进入到“新常态中国经济”模式之下，制造业的利润率被压缩到产销平衡的临界点，物竞天择，适者生存；客户不断在要求 “高质量、低成本、快交期”产品，而同时，约1.5亿的新生代的85、90、00后农民工成为企业的生产主力，这个生产群体希望得到更多个性与自由空间，这使得我们班组长面对如下的调整：

1、优秀的人才留不住

2、招工难，或者招来的人留不住，不得不委托派遣公司和使用临时工

3、主管习惯强制命令的沟通方式，而当今越来越多人开始很讨厌这种方式

我们主管面临的工作，既复杂又充满困难，经营者（老板们）要求我们不断提高质量、提高生产效率，要做好这些工作并不能只靠机器，最重要的是要靠部属、靠人、靠部属的努力配合和努力。主管，是通过部属来完成工作的。

主管要采用正确的管理方法，能够让我们的部属，在你希望的时间，用你希望的方法，不是犹豫不决而是心甘情愿地完成共工作。

面临大环境和公司的内部变化的双重压力之下，我们可以怎么如何摆脱困境呢？

《统合综效---金牌班组长的五项修炼》课程，萃取了优秀一线主管的实战内容，调整管理者的执行意识、行为等日常工作状态。从本质通透高效执行力的方法和工具，用十分有效和实战的心理行为学方法演绎执行，让学员在工作中充满正能量，尽显职业风采，让企业的团队更具战斗力、绩效倍增。

课程收益：

● 明确班组长管理角色认知， 避免常犯的角色错误

● 让资深员工掌握科学的工作教导的方法

● 提升班组长的处理员工关系的能力，不是以罚代管

● 掌握科学发现问题、寻找真因、解决问题的综合能力

课程时间：2天，6小时/天

课程对象：中基层管理干部

课程方式：

1. 互动式教学法：参加研修的参加者之间相互交换意见和体验，引导出结论。

2. 多体验式讲授：讲授环节加入感官体验。如图像、影音、结构模型、工具展示等。

3. 案例式研讨：运用调研的案例或者代表性案例，给学员“替代性”交流和体验。

课程模型：

课程大纲

第一讲：班组管理基础

互动：找找你在家族中的位置，我们在工作职场中有哪些基本角色？

一、班组长在企业中的地位和作用

1. 下属产生的本质原因，是因为上司工作忙不过来了，需要请一个帮手

2. 在某个群体中，确定自己所处的位置，就是“定位”

3. 在工作中，我们需要承担的责任，也取决于我们的定位

二、班组长角色常见5种错误

三、班组长与上司相处的4个基本要点

四、班组长基本职责与素质要求

1. 五大管理对象：人、机、料、法、环、测

2. 六大管理内容：质量Q、成本C、交期D、安全S、士气M、效率P

3. 班组长必备的知识与技能：生产技能、工艺技能、计划流程、物料流程、设备流程、品质流程、安全流程、人事流程

4. 由技术性的班组向管理型班组转变

第二讲：科学员工关系处理与改善

一、班组团队里常常遇到7种类型员工

1. 没有经验的新人

2. 有工作经验但性质不同的人

3. 年资比自己久的人

4. 技术比自己强的人

5. 任劳任怨的人

6. 有明显人际关系网络的人

7. 年代差距大的人

二、当员工做对一件事时，运用二级反馈塑造员工的习惯

1. 沟通视窗的四个象限：公开象限、隐私象限、盲点象限、潜能象限

2. 零级反馈：没有任何反应

3. 一级反馈：只说好不说明理由（含提拔与发奖金）

4. 二级反馈：赞美好，并说明理由

5. 二级反馈的三个关键点

1）平常多去发现伙伴们身上的亮点，而不是不足

2）肯定伙伴的过程和动机，而不是结果

3）表扬之后，不要去提更高的要求

案例分享：教育家陶行知先生用三颗糖教育打架的学生

现场练习：对您的组员曾经做过的正确事情做一次二级反馈

三、当员工做错一件事时，运用负面反馈塑造提升员工绩效并改良关系

互动讨论：您的下属连续3次造成同样的作业报废，您如何做负面反馈？

视频案例：《发飙的包装组长与电镀组长》

1. 做负面反馈的初衷与目的

1）先处理心情，再处理事情

2）犯错代表有改善和提升的空间

3）做负面反馈是为了解决问题，而不是发泄情绪

2. BIC负面反馈：Behavior==》Impact==》Consequence

1）Behavior： 描述员工具体行为事实，而不是观点

2）Impact：重点关注这件错事会给对方造成的影响

3）Consequence：这件事情造成的较大后果

现场练习：员工连续迟到，您如何运用BIC做反馈

3. 负面反馈的7个步骤

1）准备：为此次有效的“批评”做好前期准备

2）设定情境：开门见山，不绕圈子

3）给予反馈：运用BIC模型反馈，一口气说完，让对方安全

4）倾听鼓励：请对方说明问题发生原因，反应情感并鼓励

5）商讨改变：由对方先提改善对策，万一不会，领导再补充

6）行动总结：确认并总结对策内容与完成计划

7）跟进计划：跟进并落实计划

现场练习：请您依照岗位实际状况，运用负面反馈7步骤做沟通。

第三讲：现场质量问题有效解决

一、生产现场的质量控制

1. SDCA循环法

1）建立标准：制定作业标准、规范员工操作手法、明确环境控制标准

2）实施标准：作业标准培训、考试&评估

3）监督检查：IPQC品质人员监督、现场管理人员的监督

4）纠正/改善：对于违规的纠正、对于作业标准的改善

2. 现场源头的控制流程

控制源头（生产要素）==》监控过程（生产加工）==》关注输出（产品）

二、麦肯锡的常见问题分类

1. 恢复原状型

2. 防范潜在型

3. 追求理想型

三、工作改善的四阶段法

1. 工作分解

2. 每个动作自我检讨

案例分享：某组装线的平衡率提升

3. 展开新方法：去除、合并、重组、简化、借鉴等

4. 实施新方法

四、问题分析与解决思路与常用方法

1. 福特8D

2. 戴明的PDCA循环

3. 通用电气的6西格玛

五、落实改善对策

1. 看似顽固抗拒，实则方向不明

1）找到亮点

2）制订关键措施

3）指明目标

2. 看似懒于改变，实则筋疲力尽

1）找到感觉

2）缩小改变幅度

3）影响他人

案例分析：寻找亮点为何总是开班后2小时良率最高

第四讲：部属的教导与培育

一、工作教导者的迷思

案例讨论：人捧人高水涨船高，还是教会徒弟饿死师傅？

案例分享：阿朱学车历险记

二、工作教导前的准备

1. 制定训练计划

练习：如何帮助小陈编制《组装线的训练计划》

2. 编制训练教材

3. 训前安排

1）场地布置

2）人员安排

三、工作教导的四阶段法

1. 学习准备

2. 传授工作

3. 尝试练习

4. 效果追踪

视频案例：教导下属懂得了原理，方能殊途同归

案例研讨：麦当劳训练6小时让新人独立上岗